fbpx

ماذا يمكن أن يعلمنا هذا المشهد من فيلم “ستيف جوبز” عن القيادة الحقيقي

 

للمشاهدة 

 

 

القائد المثالي لا يساوي امتلاك شخصية مثالية.

واحدة من المهارات الأساسية اللازمة للقيادة الفعالة هي أن تكون متسقًا وعقلانيًا وعادلاً، أو بعبارة أخرى، موضوعيًا.  لقد رأينا العديد من الأمثلة في عالم الشركات لقادة الأعمال الذين تم تصنيفهم على أنهم “حمقى” أو “صعبون” ، ستيف جوبز هو أحد الأمثلة العديدة للقادة المعروفين بكونهم غير محبوبين للغاية في مكان العمل.

لكن صدق أو لا تصدق ، كونك جيدًا أو سيئًا ليس له علاقة كبيرة بكونك قائدًا جيدًا.  والمشهد المكثف من فيلم “ستيف جوبز” لعام 2015 ، بينما يدعي العديد من المصادر أنه خيالي، يوضح كيف أن القيادة العظيمة هي أكثر من مجرد “امتلاك شخصية رائعة”.

المكان والمشهد.

 

حدث هذا المشهد في عام 1998 قبل إطلاق جهاز iMac.  يحاول ستيف وزنياك إقناع ستيف جوبز بذكر فريق Apple II خلال خطاب iMac الرئيسي.  بهذه المرحلة تحاول Apple إطلاق سلسلة فشلة. لم تنجح هذه المنتجات ومن ضمنهم Apple Lisa، ماكنتوش، ونيوتن.

فقدت شركة Apple مليار دولار من العائدات ، وأعادت ستيف جوبز بعد طرده من شركته الخاصة في الثمانينيات.

هذا المشهد عبارة عن مواجهة طويلة مدتها خمس دقائق بين وزنياك وجوبز ، حيث يحاول وزنياك إقناع جوبز المقاوم بمنح الفضل لفريق أبل الثاني ، الذي يعتقد أنه يجب الاعتراف به خلال العرض التقديمي.

كُتب هذا المقال كتعليق احترافي على المواجهة الخيالية بين وزنياك وجوبز ، وكيف يمكن أن يعلمنا ذلك عن القيادة الاستراتيجية والتفكير في “الصورة الكبيرة”.

ماذا يعني أن تكون قائد أعمال عظيم.

 

أنت واضح، شفاف و مركز.

 

منذ بداية هذا المشهد ، يمكنك أن تدرك على الفور أن تركيز ستيف جوبز حاد للغاية – ينصب تركيزه على القضية الرئيسية المطروحة ، وهي خسارة شركة Apple لملايين الدولارات من العائدات وكيفية منع حدوث ذلك مرة أخرى.

ستيف جوبز: “في العام الماضي ، خسرت شركة Apple مليار دولار […] كنا أقل من تسعين يومًا من إفلاسنا […]”

وضح جوبز هنا الحقائق الثابتة والباردة.  إنه يتأكد من أن وزنياك تفهم الموقف الصعب الذي تتعامل معه الشركة في تلك اللحظة.

كونك قائدًا موضوعيًا يعني تنحية مشاعرك جانبًا، والتركيز على الواقع الذي يواجهه عملك.  إنه أمر غير مريح ويصعب ابتلاعه ، ولكن ما يحتاجه فريقك حقًا هو أن تكون شفافًا وواضحًا بشأن الوضع الحالي لعملك. كل شخص في الشركة يجب أن يشعر أنه مسؤول عن نتائج الشركة.

أنتم تعملون كفريق.

 

طوال هذا المشهد ، تسمع وزنياك يكرر مصطلح “كبار اللاعبين”  مراراً وتكراراً، لكن هذه العقلية خاطئة. في الواقع ، تُظهر الأبحاث أن الهياكل الهرمية الأكثر انبساطاً داخل المنظمة يمكن أن تخلق فريقًا أكثر فاعلية.  يساعد على إنشاء فريق يتسم بالمساواة، لتحفيز شركتك على العمل نحو هدف مشترك ، وبالتالي خلق إحساس أكثر دقة بالمساءلة والمسؤولية بين أعضاء فريقك.

ومع ذلك ، فإن اقتراح وزنياك في البداية لتسريح بعض المحاسبين بدلاً من ما يسمى بـ “كبار الموظفين” ليس جيدًا لمعنويات الشركة أو ربما حتى إجمالي الإيرادات. عندما تقوم بتقليص الحجم ، فأنت بحاجة إلى اللعب بذكاء – لا تقم فقط بإقصاء من هم تحت الإدارة العليا لمجرد أنهم ليسوا أعضاء في الإدارة العليا.  أنت تخرج أولئك الذين لا يحققون باستمرار أهداف الشركة أو الذين لا تتوافق مهاراتهم مع إستراتيجية الشركة الجديدة.

ستيف جوبز: “في فريق Apple II، لا يوجد أشخاص كبار ؛  إنهم لاعبو “B“.  ولاعبو “B” يثبطون لاعبي “A“.  وأريد اللاعبين A في Apple وليس Dell”

اعتماداً على  آخر أداء مجموعة Apple II الذي كان يتسم بضعف،  قرر جوبز بالبدأ بتقليل عددهم. كانت Apple تطلق منتج جديد ومختلف كلياً، كما وصفه جوبز “بالحيوان الجديد” – لذلك لم تتطابق مجموعة مهارات فريق Apple II مع إستراتيجية القوى العاملة الجديدة التي تم وضعها للمنتج الأحدث.  يمكن للمرء أن يجادل بأن جوبز قام بالشيء الموضوعي المتمثل في التخلي عن فريق لم تكن مهاراته تضيف أي قيمة كبيرة للمنتج الأحدث.

الحقيقة هي: لم يكن لدى فريق Apple II الصفات المطلوبة لتحسين منتج Apple الأحدث ، ولذلك كان لا بد من استبعادهم.

ولاحظ هنا أن  جوبز يستخدم مصطلحات أكثر ملاءمة من “كبار اللاعبين” أو أي شيء من هذا القبيل؛ استخدم كلمات مثل “A-players” و “B-players” ، والتي لا تأخذ في الاعتبار العنوان أو الحالة ، ولكن القيمة الفعلية. يمكن لأي شخص أن يكون لاعبًا بدرجة A أو B بغض النظر عن مكانه في التسلسل الهرمي للشركة ، طالما أن مهاراتك تضيف قيمة إلى نتائج الشركة وتخدم أهداف الشركة على المدى الطويل.

أنت تعترف – وتنتقد – في المكان والوقت المناسبين.

 

تدور الفكرة الرئيسية لهذه المشاهد حول إصرار وزنياك على أن جوبز يقر بمن ساهم في نجاح Apple II ، أمام عدد كبير من موظفي Apple.  ومع ذلك ، فإن جوبز يرفض القيام بذلك ، وعناده صحيح.

إذا كان جوبز قد أعطى وزنياك الإقرار الذي يريده ، فسيتم إرسال رسالة خاطئة – فهو سيعترف بالأداء السابق لفريق Apple II ، عندما يجب أن يقر جوبز بالأداء الحالي الناجح. يجب ألا يفترض الناس أنهم فعلوا كل ما في وسعهم من أجل الشركة لأنهم فعلوا ذلك بشكل صحيح في تلك المرة.

وتذكر أن الشركة خسرت مليار دولار من العائدات وكانت تسعين يومًا من الإفلاس في تلك المرحلة – لم يكن هذا هو الوقت المناسب لتقديم الإقرار والثناء.

عندما يحتاج فريقك إلى إعادة التوجيه ، عليك القيام بذلك أولاً ثم تعترف بهم.  أنت تطمئن وتقر فقط بعد أن يرحب عضو الفريق ويقبل إعادة توجيهك.  وبمجرد أن تمنحهم التقدير ، أعد تركيزك وتركيز فريقك إلى الأهداف طويلة المدى.

ستيف جوبز: “في الحقيقة ، لقد دمرت من قبل Apple II ونظامها المفتوح حتى يتمكن المتسللون والهواة من بناء أجهزة راديو AM أو شيء من هذا القبيل.”

هنا ، لم يكن جوبز خائفًا من انتقاد Apple II ، لكن وزنياك شعر بالأذى وحاول الدفاع عن فريق Apple II من خلال توضيح كيف كان Apple II “جزءًا مهمًا من تاريخ الشركة” ، لكن Wozniak كان يفتقد المغزى – إنه  من المهم الإقرار بما حدث بشكل صحيح ، ولكن من المهم أيضًا التعرف على الخطأ الذي حدث. لم يكن جوبز خائفًا من الاعتراف بأن Apple II كان ناجحًا ، ولكن يمكننا تحسينها.

العديد من المحترفين ، مثل وزنياك ، يتشبثون بالمجد والنجاح في الماضي لدرجة تجعلهم يغيبون عن المستقبل والظروف الحالية للشركة. ما يحتاجون إلى فهمه هو أن ذلك كان في ذلك الوقت وهذا هو الآن.  لقد تم تربيتك بالفعل على ذلك مرة أخرى لأدائك المتميز الأخير ، والآن حان الوقت للمضي قدمًا في الماضي وتحقيق ارتفاعات أعلى.

 

أخيرًا ، قد يجد الكثير من الناس أن ما فعله وزنياك – أو تصوير شخصية وزنياك هذا – كان شجاعًا ، لكنه غير احترافي.

عندما تكون لديك مشكلة مع مسؤول تنفيذي على مستوى ج ، فإنك تتحدث معه على انفراد ، ومع كل فرد في الشركة يستمع إلى مناقشتك.

في حين أن الطريقة الصحيحة للتعامل مع الموقف كانت أن يعود جوبز ويشكر الأشخاص الذين كانوا في الغرفة بعد محادثته مع وزنياك ، لا تزال هناك طرق أخرى أفضل لطلب الاعتراف.

ضع نفسك جانبًا وركز طاقتك على منتجك وليس على نفسك.

 

ستيف وزنياك: “لقد سئمت من كوني رينغو ، عندما أعلم أنني جون.”

 ستيف جوبز: [يهز كتفيه] “الجميع يحب رينغو.”

هذه بداية تشبيه مثير للاهتمام للديناميكية بين جون لينون وعازف الطبول رينجو ستار.  هذا التبادل الذي يستغرق ثانيتين بين جوبز ووزنياك يعلمنا الكثير عن القيادة – فلا حرج في كونك “رينغو” للفريق الذي يدعم “جون”.

سيكون هناك دائمًا شخص يمكنه القيام بذلك بشكل أفضل – بل ويستحق ذلك أكثر منك – سواء كان ذلك في قيادة فريق أو جوانب أخرى من إدارة الأعمال.

عندما تلاحظ ذلك ، فأنت بحاجة إلى رؤيته ، وقبوله ، ثم تنحية غرورك جانبًا وتقديم الدعم اللازم لجون الفريق.

ستيف جوبز: “هل تعتقد أن جون أصبح جون بفوزه في السحب يا Woz؟ […] كان جون لأنه كان جون.”

جوبز يعطي وزنياك درسًا قصيرًا عن سبب كون أشخاص مثل جون لينون هم جون لينون ، وهذا ليس بسبب الحظ.  تسمع أشخاصًا يشيرون إلى نجاحات الشركة الأخرى على أنها مجرد “حظ” ، ولكن كم عدد أصحاب الأعمال ، على مدار العقد الماضي ، هل رأينا فوزًا في اليانصيب ثم فقدناه تمامًا في غضون بضع سنوات؟ هؤلاء القادة الذين حققوا نجاحًا كبيرًا في عالم الأعمال هم في أدوارهم لأن لديهم الصفات والسمات التي تجعلهم قادة ناجحين كما هم.

ستيف وزنياك: “منتجاتك أفضل منك يا أخي.”

 ستيف جوبز: “هذه هي الفكرة يا أخي.  ومعرفة ذلك ، هذا هو الفرق “.

هذا رد قوي.  هذا أيضًا مثال آخر على كيفية تنحية القادة الحقيقيين لذاتهم جانبًا والتركيز على ما هو مهم.  إذا لم يكن جوبز موضوعيًا ، لكان قد خرج من هذه الحجة بغرور مرهق ، لكن في هذا السيناريو ، لا يأخذ إهانة شخصية لتعليق وزنياك على الإطلاق. يتعلق الأمر بخلق القيمة ، ولكن كل ما تهتم به وزنياك يتم الاعتراف به على أنه جون وليس رينجو.

القادة الناجحون لا يهتمون بالاعتراف الخارجي أو قبول الآخرين.  لا يخرج المسؤولون التنفيذيون وقادة الفريق للبحث عن المصادقة والموافقة من أي شخص آخر في الشركة – فهم يحصلون على ذلك من أنفسهم ويخدمون أهداف الشركة وصورتها الكبيرة.

“إنها ليست ثنائية.  يمكنك أن تكون لائقًا وموهوبًا في نفس الوقت .”

 

ما قاله وزنياك في نهاية المشهد هو بالتأكيد صحيح – يمكنك أن تكون شخصًا لائقًا ، وفي الواقع شخصًا رائعًا ، ولديك السمات المطلوبة لنجاح الشركة.

وعلى الرغم من وجود لحظات في جميع أنحاء المشهد كان بإمكان جوبز التعامل مع الموقف بحكمة ، مثلما أخبر وزنياك باستخفاف في بداية المشهد ، فهناك الكثير لنتعلمه عن نجاح Apple الهائل مع شخص مثل ستيف جوبز  في الطليعة.

في حين أن بناء العلاقات هو مهارة مهمة للقادة لإقامة علاقات مهنية ، فإن خلق القيمة لا يزال يأتي أولاً.

القيادة الموضوعية هي مهارة مكتسبة ، وأن تكون لطيفًا أو صعبًا لا يزيد أو يقلل من قدرة الشخص على أن يكون موضوعيًا. أن تكون جيدًا أو سيئًا لا علاقة له بكونك قائدًا جيدًا.

اترك رد

هذا الموقع يستخدم Akismet للحدّ من التعليقات المزعجة والغير مرغوبة. تعرّف على كيفية معالجة بيانات تعليقك.